三部曲：德國企業在中國（三.走出困惑）

90年代中走向中國

構成德國經濟脊樑的並非是那些大名鼎鼎的大型工業企業，而是中小企業。德國中小企業在機械製造，設備製造或電子技術等領域的部份特種產品在世界上佔有領先地位。

開始時，德國中小企業覺得中國的法制環境太不安全，中國人的性格太為陌生，自己資金缺乏，無法像大型工業企業那樣長年資助在中國的子公司。但90年代中期以來，越來越多的德國中小企業邁步進入了中國市場。

我們以北京東部為例。那裡有德國大使館，德國學校，有帶有啤酒屋的凱賓斯基大飯店，大多數德國公司駐中國首都的分公司也設在那裡。

驕傲的德國肉腸

如果住在北京的兩千多名德國人對北京烤鴨或其它中國口味的食品吃膩了，想吃一點德國家鄉口味的食品怎麼辦呢？北京不僅有一個生意興隆的德國麵包房，它有三個銷售點，而且東郊還有一個德國食品加工中心，生產夾在麵包裡吃的肉腸。

這家肉腸企業是申德勒在1999年年底建成的，他過去是職業士兵，很晚才開始做肉類食品。他是前東德駐中國的最後一任武官，1990年被德國北方石荷州肉類加工企業家安努斯聘為其北京合資企業華安的經理。

早在80年代，安努斯就應中國農業部的請求，幫助中國實現農業和肉類加工現代化。然而，1987年成立的合資企業華安直到申德勒加入後才取得了成就，其中的原因之一是這位新經理充分利用了他當武官時的社會關係。九十年代中期，申德勒回顧他在華安的那段時間，仍然帶著某種自豪的心情說：

「初期幾年，華安是中國農業的樣板企業，這是一方面是因為職工的業務水準高，另一方面也因為企業具備進口的德國技術。我們按歐盟的標準屠宰加工，這是最吸引中國之處。據我所知，當時我們這裡的口頭禪是：華安是僅次於長城和故宮的北京第三大旅遊景觀。

「每個星期都有記者，電視台和代表團來訪，所以我們不得不安排接待計劃。屠宰的日子裡，盡量不接待，因為參觀的人數日益增多。當然也有許多從德國進口設備的公司想與我們合作，他們獲取華安的技術經驗，通過華安的職工進行培訓，所以今天北京周圍已有一些可以與華安一比上下的肉類加工企業」。

申德勒在華安的經驗為他成立德國食品加工中心開闢了道路，他本來計劃把德國食品中心建成合資企業，但是中國合作夥伴在簽訂合同的當天提出過份的新要求，申德勒於是乾脆決定成立百分之百的外國企業。

「中國沒有死胡同」

3年來，企業的34名職工以傳統的工藝每年生產8噸肉腸和肉類食品。這些產品不僅在自已的商店銷售，而且也提供給全中國的飯店。申德勒看到市場的新機遇，又開始投資生產土耳其夾肉餅。

中國人覺得這種土耳其小吃的口味不錯，現在中國許多街頭巷尾都有土耳其烤肉機在運轉。不久前，德國食品加工中心有了最現代化的土耳其烤肉機，來自柏林的一名土耳其人負責培訓職工。申德勒發現，烤肉中雞肉的成份應比在德國高一些，否則不合中國顧客的胃口。

在中國十年，加上他當東德國家人民軍上校的歷史，辛德勒稱自已「已無法重新融入德國社會，」這位來自邁森、喜愛闖蕩的男子漢喜歡在中國工作：「在中國工作最引人之處是，通常沒有死胡同。到了以為走不下去的時候，往往也就是真正開始的時候。德國或其它西方國家，如果國家機關說，這不行，我們不能做這件事，那這件事就死了。而在中國，總有可能性，可以繼續做下去，找人商談，找出妥協的辦法，中國人是很靈活的人。」

德國食品加工中心成功的例子至少說明了三點：一是中國對現代化技術十分感興趣，哪怕是象肉類加工這樣偏遠的領域。二是中國的法律體系不健全，對各種可能出現的情況沒有固定的規則，這當然也有其優越性。三是產品必須符合當地消費者的需要。

關鍵在立足中國市場

現在已有1500家德國中小企業毅然投入了中國市場，然而其中只有極少數是食品加工企業，大多是機械和設務製造，電子技術和電子等傳統領域。有半數企業已在中國設立了生產產品的分廠，另一些則只是設立了代表處。

科隆工商協會的弗格特做中國方面的工作已有十五年之久，因為他所在的科隆工商協會重點負責北威州中國事務。弗格特說，今天前往中國的目的與過去不同了：

「首先是市場，原先中國是廉價生產國，現在情況完全變了樣，現在首要的是在增長的中國市場上產立足，今天只有較少的企業把中國當作為亞州其它國家供應產品的生產基地。因為中國市場龐大，用之不盡，僅利用這個市場就忙得團團轉了。」

遠程醫療系統

李潁也及時在中國市場上立了足，他是黑森州瓦爾多夫高科技系統軟體公司駐北京代表處首席代表，這個公司成立才四年，研製了一套以網路为基礎的遠程醫療系統。其指導思想是：在保護病人數據的前提下，可以在全世界的範圍內調出病人的數據，並使之現代化。

這套系統可以用世界上所有的主要語言顯示，包括中文。數據可以由醫生或病人自已通過網路输入。為此，有一個小箱子，箱子裡的各種測量儀器可以量出最重要的身體數據。數據傳送只需要一個能上網的手機，無論病人在什麼地方，他信任的家庭醫生都可以在家裡閱讀評估這些數據。李潁不僅想以這套系統為中國的富人和經常旅行的經理人員服務，也想以此促進中國醫療體制的改革。

他說：「以網路作媒介，我們可以在全國建立起廉價的遠程醫療系統，這比現在衛星體系的遠程醫療好多了。中國幅員遼闊，基礎設施參差不齊。我們的這套系統可以減小東西部地區在醫療保健方面的差距，改善醫療資源分佈情況。」

「最大障礙是語言」

高科技也是張洪波研究的領域，他是弗勞恩霍夫協會駐北京代表，該代表處獲得聯邦經濟部的資助。三年來，它是中國和德國新型企業之間的聯繫橋樑。但是也有一些障礙，這些障礙不僅涉及到中小企業：

「我認為，德國和中國企業合作的最大障礙是語言。本來許多德國先進的技術可以用於中國，但是許多中國企業對這些技術的發展趨勢和使用領域瞭解不夠，德國企業又不瞭解中方的需要，此外還有語言障礙和文化差距，使交流增加了困難。」

張洪波以他目前從事的醫療技術為例，闡述了德國技術密集型企業是如何走向中國的：

「德國方面擁有一種新的醫療技術，數位式X光系統。這套系統可以減少病人受輻射的程度。此外，數位式X光片可以提供更好的依據，這是X光診斷技術中的一大進步。德方在中國尋找使用這一技術的夥伴，我們正在通過相應的行業協會，也通過政府尋找對此感興趣的單位。」

如何對付中國人的仿造天才

中國人把德國與現代可靠的技術聯繫在一起。經濟周刊駐北京記者弗蘭克× 澤林說，德國企業在技術領域有最大的機遇：

「這是因為中國人堅信德國人能做好，在這方面中國人比較開誠布公。我們當然可以利用這樣的信任，以革新的技術產品進入市場。問題是，中國人有時喜歡盜竊這些技術，然後合法使用，發展這些技術。許多企業，特別是中小企業很擔心，他們花費了很大精力研製的產品一下子蕩然無存，中國人給這些產品新的名稱，自已進行生產。」

弗勞恩霍夫駐北京聯絡處的張洪波對偽造仿冒的問題同樣很清楚。中國方面看來並沒有特別認識到，盜竊智慧財產權是不合法的。張洪波有時甚至會收到赤裸裸的問詢：

「有一些企業問我，是否可以先買一個產品，然後仿造。我總是對他們說：在高科技領域，仿造產品是很困難的，也許外觀上可以做的很像，但是達不到德國產品的品質。」

北京德國中心負責人夏建安認為，對偽造仿冒的恐懼心理不利於有意打入中國市場的企業家。他主張進行技術轉讓，反對過分的不信任。只有高技術水準和產品的不斷創新才能提供安全保障：

「談到技術轉讓，總有一個是否應該這樣做的問題。我們必須問一問，有沒有其它的可能性？如果我把今天的技術轉讓給中國，我怎樣才能維持自已的生存。答案是，我必須先行一步。我今天轉讓給中國的技術，兩年或三年後轉讓給中國的技術，我必須在開發方面走在前面，先行三年。如果市場有需要的話，到時我還可以轉讓。

「也就是說，我不能指望自已有一項技術，這項技術不需要開發就能維持自已生存十年。沒有一家中小企業會這樣做。你說的對，是有偽造仿冒的問題，這給中國經濟也造成了巨大的損失，因為中國的產品也同樣被仿冒生產。自從出現這些情況以後，中國政府越來越重視這個問題，認識到必須採取措施。也開展了打假活動，但是步伐很緩慢。」

德國中心成績裴然

夏建安是中國德國商會副董事長、德國中心主任，他很熟悉中小企業的問題，德國中心也是專門為中小企業而設立的，它為這些企業提供一系列服務，首先是咨詢，其次是提供辦公室及代表處的基礎設施。建立代表處通常是德國企業走向中國的第一步。

如果一個企業與中國的貿易關係發展到必須為產品提供售後服務的程度，或者要更好地注視中國市場的發展狀況，那麼大多數企業就會採取設立代表處的措施。夏建安說：

「然後，就要根據當地訊息和售後服務在中國選擇代表處的地點。這就是典型的代表處，開始時可以是小規模的，我們德國中心為一兩個人的代表處提供辦公室，他們可以把訊息傳到德國，使德國企業更為接近中國市場。這樣的代表處通常設在北京或上海。

「在這方面我們首先讓德國企業家意識到一些他們根本不瞭解的問題，例如在這裡設代表處賺不了錢，賺錢要在德國賺。例如他們不知道在中國不能直接雇職員，因為代表處沒有法人地位，必須通過服務公司合法僱用。實際上很多事辦起來完全是另外一付樣子，法律上有很多特殊性。」

目前，德國中心裡有72家企業，已佔滿了所有的房間。最近三年，德國中心為100家企業提供了服務，其中一些企業已發展壯大，離開了德國中心，成立了自已的子公司。

滿意的多

這裡我們可以看一看上海德國經濟代表處最近的調查結果。代表處向1500家企業及企業代表處發出了範圍廣泛的問卷，從回復的250份答卷中分析得出了一些有趣的數字。大多數作出回復的企業都對在中國開展的項目表示滿意，80%的企業準備擴大業務範圍。5%子公司在中國的銷售額已超過母公司銷售總額的20%。

從夏建安的講話中可看出，這是中小企業取得的成就，他說：「中小企業必須小步走，因為它無法在這裡投入大量金錢，實際情況就是這樣。中小企業只能小步走，採用很有效益的行為方式，也就是以一兩個人，中國人，德國人，盡快取得可見的成就。

「如果企業代表處在德國中心待了三年，那麼其費用就納入了企業的預算，企業能夠承受這樣的費用。我無法評價利潤的多少，但按時交納房租，職工滿意，他們談論紅利，談紅利多少，看起來情況不錯。」

「一切靠自己」

我們再看一下剛才提及的上海德國經濟代表處的調查結果，就可以發現，調查的企業中，有80%在準備和實現中國項目時，放棄了給予系統支持的要求。德國中小企業的口號是：不靠企業顧問和法律顧問，一切靠自已創造。所以，三分之一的企業抱怨中國市場與想像的不一樣就不足為奇了。三分之二的企業甚至說，在做項目準備工作時，搞到可靠的訊息成了主要問題之一。

中國市場仍然摸不透

也許這些企業在不該節省的地方節省經費，因為訊息狀況比幾年前好多了。聯邦經濟部負責中國事務的部長參議林格爾斯海姆博士說：

「這幾十年內，訊息情況得到了很大改善。過去，根本就沒有有關市場狀況、甚至宏觀經濟數據和發展趨勢的可靠訊息。現在有了統計數字，雖然專家懷疑其可靠性，但我認為，按發展中國家水準來說，中國的統計數家可以算可靠的了。現在在瞭解情況方面已有了很好的基礎，市場透明度也增加了。

「但是我們不能幻想能認識研究透徹中國市場。我們看的只是局部市場，我們可以精確地分析研究一個省，一個大經濟區，如北京，上海的市場狀況，但要想獲得某一產品在全國的需求是很困難的。這需要花費很大的氣力，當然也要對許多數據進行評估。

「中國仍然是一個很難摸透的市場，即使瞭解的情況比以前精確可靠多了，但由於中國幅員遼闊，外國企業很難獲得完整的概況。許多企業的錯誤是，它們不利用現有的訊息基礎，而是冒失地闖蕩，往往最後吃驚地發現，自已的估計不正確，不是過分樂觀地估計了市場狀況，就是過低估計了發展潛力。」

歐博邁亞是如何走出困境的

一個沒有足夠訊息就投身中國的企業是慕尼黑的歐博邁亞公司。這是一個工程設計咨詢公司，有1200名職工，負責全世界範圍的建築，環保和交通等工程的設計。

歐博邁亞公司很早就進入了中國，1986年，它與中國的一家規劃設計院成立了合資公司，歐博邁亞佔少數股份。中國合作夥伴控制了財政和人事，德方帶項目來，大多是德國企業在中國建設的小型生產設備。然而，錢並沒有流向母公司，而德方駐北京的經理卻須由慕尼黑總部索取薪金。

直到九十年代中期，歐博邁亞派遣沈錦華教授前往北京後，情況才有了變化。那時，沈錦華在德國已生活了十多年，他作為教授教過工程設計，在有名的規劃設計部門工作過。

他說：「1996年，我受委託到中國，擔任德方經理，我開始清理業務，我想親自看一看賬目，但遭到拒絕。我想換幾個人，也就是招聘新的職工，因為中國夥伴在老職工中安插親友，我卻不能換人。我看了中國的法規，上面清楚地寫著，中方經理有簽字權，我作為德方經理卻沒有。德國的母公司在過去10年內當然不知道這一點，我和我的公司及德國同事們都很吃驚。」

後來，歐博邁亞公司與中國夥伴分手，自已建立了獨資子公司。它在中國留下了引人注目的痕跡，上海第二高樓，234米的通信銀行塔樓就是歐博邁亞公司設計的。深圳的新市中心也是由該公司規劃的，它的面積是柏林波茨坦廣場的八倍。沈陽國際機場也是其作品之一，它是德國人在中國設計的第一個機場。

「功能性是德國設計的根本所在」

沈錦華強調說：「功能性是德國設計的根本所在。我們發現，中國人或其它設計人員往往先設計形式，然後再看形式中能放進什麼內容。我們德國公司首先看內容。我們先研究功能，然後再研究外殼。這就是德語中說的功能性。以我們設計的沈陽機場為例，我們使乘客從入口至登機走一條直線，走最短的路，而不是一會上一會下，左拐右拐。乘客不會迷路，不需要訊號或指路牌等等。如果需要指路牌的話，那就說明設計有缺點。」

除了在招標和競爭方面取得的成就以外，沈錦華還有一些成績值得自豪：「我們的中國項目為德國的工程設計人員提供了工作機會，那裡平均有十至十五位工程設計人員在為我們工作。這就是說，我們在中國的業務為德國提供了高品位的工作崗位。」