豐田立志擊敗通用，成為世界汽車頭牌

豐田汽車廠幾乎沒有倉庫，製造汽車需要的零件都是到時間送到工廠。供貨商有時每天要運貨7次。組裝小組由5到7人組成，每個工人同新車在一起的時間平均算來剛剛超過1分鐘。他的工作程序被極端地簡化。有時錯誤指示燈亮了，發出警報，操作工人拉一下身邊的警繩。小組長過來，組長同組員一起糾正錯誤，解決問題，爭取不影響整個流水線的運動。實在解決不了，工人不得不再拉一下身邊的警繩，整個組裝系統停止運轉。停止多長時間，要看解決問題時間的長短。正因為豐田車的嚴格把關，每輛新車平均只有一處錯誤，而每個班次流水線停止轉動的時間只有5到15分鐘。

日本豐田的這一工作方式已經附上了神話般的色彩，正是這一方式使豐田在世界高強度的汽車競爭領域居於不敗。2006年，豐田公司計劃向世界各地銷售900萬輛汽車，比前一年提高10%，從而最晚在2007年取代美國通用汽車公司成為全球汽車行業的頭牌。

從在交易所的股值看，豐田股票早就登上了汽車界的第一寶座。對這一成就貢獻最大的莫過於豐田獨特的生產系統，它尤其強調品質、生產力以及生產效率。豐田體制內的人將這一生產系統當作宗教看待，每人都認為，這一生產體制是公司出成績的最佳途徑。

世界其他地區的汽車製造商無不嫉妒地眼看著豐田無可扼制地沖在最前列，嫉妒之餘開始攻擊。日本汽車廠家受到最多的指責是他們極端壓低原料價格，而且剽竊別人的產品也在所不辭。不過，這些指責用在豐田身上都不太適合，豐田公司是世界上技術革新程度最高的企業，（電油）混合發動機技術獲得突破性進展，平心而論是豐田的功勞。同德國賓士公司的理念不一樣，豐田只出售經過長久測試取得穩定狀態之後的技術，它不願意將它的汽車買主當作試驗品。

的確，豐田對供貨商很「狠」，要求他們的供貨最經濟，目前的豐田汽車公司社長渡邊捷昭（Katsuaki Watanabe）便是以凌厲的採購壓價而著名。但豐田在對待供貨商毫不留情的同時，也是將他們當作合作夥伴的。

豐田公司成功的另一秘訣是他們在銷售地展開生產。這是豐田的又一哲學。他們認為，只有把工廠辦在歐洲，才有資格成為歐洲的競爭對手。在美國，豐田車幾乎被當作美國車看待。他們在美國佔有的市場份額是15%，在亞洲許多國家，豐田的市場佔有率甚至可以達到25%至30%，在日本國內，佔到50%。豐田的心病是歐洲，它在這裡的市場份額大約為5%，稱不上大角色。

豐田的傳統理念是「更好，更大」，這是它取得成功最根本的法寶。豐田推出的雷克薩斯豪華品牌車正在盡全力以求立身穩定，而一次方程賽事裡， 豐田奪冠的呼聲也很高。不過，日本以穩健著稱，豐田立志確保目前的品質。目前，無論在內還是在外的業績成長都讓豐田的弦繃得很緊，物流活動鏈的運作已到了飽和的程度。